 |
«Почитай, дед!» – потребовал от меня внук, протягивая книгу «Карлсон, который живет на крыше». Я не люблю Карлсона, этого мелкого пакостника с кучей комплексов, дураковатого и плохо социализированного, но… если дитя просит… И я начал: «В городе Стокгольме, на самой обыкновенной улице, живет самая обыкновенная (прости господи!) шведская семья…». Неожиданно чтиво меня захватило. Внук давно уснул, а я проглотил «Карлсона» одним махом. И знаете, что меня зацепило? Меня поразила похожесть поведения Карлсона с Малышом на поведение знающего себе цену сотрудника с руководителем… В частности, его (сотрудника) прилеты-улеты. |
Экспозиция
Ситуация, знакомая каждому руководителю: сотрудник (ценный!) неожиданно для вас кладет заявление об уходе, и по его глазам видно, что решение его твердое и уговаривать его бесполезно («Я улетаю», – сказал Карлсон). Ощущение чужого предательства и своей беспомощности захватывает руководителя. И он хватает ртом воздух, не зная, что предпочесть(«Малыш не знал, что делать…»), – сказать гордо: «Катись колбаской…» – и дать направляющий пинок (а как по-иному с предателями?) или попросить униженно (выручку-то надо делать!), как Малыш Карлсона: «Может, останешься?.. Поиграем еще… Я дам тебе свою паровую машину…». Как бы то ни было, «сотрудник-Карлсон» улетает. Но самое интересное начинается, когда через пару-тройку месяцев на пороге салона появляется этот «самоуверенный человечек, который к тому же умеет летать», прося принять его обратно. Что делать?
Распотрошим ситуацию («Тайна этих полетов должна быть раскрыта, а неопознанный объект – пойман!»).
Уход сотрудника: норма или патология?
(«Вот возьму, и улечу от вас!» – сказал Карлсон)
Социальные психологи подметили: в одной должности и одном окружении человек спокойно может работать 4 – 5 лет. Потом неподвластные ему силы (как будто программа какая-то включается!) заставляют его искать новую точку приложения своих сил, если не в профессиональном плане, то хотя бы в социальном или даже просто географическом. Причины этого до сих пор не ясны. Есть лишь несколько толком не подтвержденных гипотез – в диапазоне от генетической до экономической обусловленности феномена. Но работодателям от этих объяснений ни холодно ни жарко. Факт остается фактом: любой сотрудник, проработав какое-то время, начинает «ерзать». В подсознании у него в это время вертится одно: «Хочу иного, хочу перемен». На эту психологию нередко накладываются социальные моменты: никакой самый лояльный сотрудник не останется в салоне, если он уперся в свой «потолок», а руководство салона не в силах расширить ему горизонты. И сотрудник начинает посматривать по сторонам.
«Не каждый и не всегда», – возразят мне. «Не всегда и не каждый», – соглашусь я. В Японии, например, такого нет. Там вообще пожизненный наем. И все довольны. Но японцы в этой ситуации поступили мудро: у них во многих компаниях каждые 4 года каждый сотрудник переводится (временно!) на иную работу, или в другой отдел, или в филиал… А потом возвращается на свое рабочее место. Или не возвращается, если на новом месте ему нравится больше. И все довольны. Это называется «ротация».
Про нас. Из наблюдений: есть салоны, которые «зимой и летом одним цветом». Нового там (почти) не бывает. Назовем это стагнацией. Текучка кадров у них очень высокая. И есть другие салоны, в которых персоналу не соскучиться: то презентация для клиентов, то выход на работу в другой салон (если имеем дело с сетью салонов), то «будем менять интерьер»… И главное – учеба, учеба, учеба; а это для работника – всегда выход в иное качество. Вот они, перемены, вот оно, движение! И основной костяк персонала в таких салонах, как правило, плотно сидит на месте. Короче, персоналом, чтобы не дурил, надо заниматься («Живой-то бабой надо заниматься!» – Иртеньев).
Уходу часто предшествуют попытки шантажа со стороны сотрудника: «Проценты!.. График!..» – и пр. («Если я получу какой-нибудь подарок, то, быть может, останусь. Правда, ручаться я не могу…» – сказал Карлсон Малышу). В основе этого – не столько желание урвать побольше, жить полегче, сколько всё тот же крик подсознания: «Дайте перемен!» Тут мы можем только выразить сожаление, что эти перемены не были сделаны раньше: тогда бы и сыр-бор не разгорелся.
Вывод: у человека в природе стремление к переменам и, как частный случай, – к периодической смене места работы.
Этому можно по-умному противостоять, дав сотруднику эти перемены на его рабочем месте (ротация, профессиональный рост, учеба). Если не дадим, «улетит», как Карлсон.
Но не будем останавливаться на самоувольнении по объективным причинам: переезд в другой город, семейные обстоятельства и пр. Тут всё ясно: прощальный подарок, благодарность за работу, «ты навсегда останешься в наших сердцах» – и на поиски замены. Иное, когда сотрудник увольняется вопреки нашему желанию, а потом просится назад. Тут что делать?
Что делать с «бумерангами»?
или
«И вдруг, представьте себе, прилетел Карлсон!..»
Американские HR-специалисты ввели в обиход термин «boomerang employers» – «работник-бумеранг»». Так называют тех, кто, единожды уволившись, хочет вернуться.
В России ушедший – да еще неожиданно, да еще ценный! – сотрудник расценивается сплошь и рядом как предатель и ренегат. Иные руководители даже составляют черные списки («чтоб ни ногой!..»); а если знают, куда переходит сотрудник, не ленятся позвонить туда и… ну, сами понимаете, что они могут сказать и говорят. «Так не доставайся же ты никому!» – такой сомнительный посыл лежит в основе этих телодвижений. Другие же дают увольняющемуся понять, что дверь для него остается открытой. Помню, на одной из конференций в зал был брошен вопрос: принимать или не принимать сотрудника обратно? Реакция была молниеносная, бурная и… противоположная по смыслу. «Ни за что!» – зашлись одни. «Естественно, принимать!» – не менее пылко отреагировали другие. Вторых было, к сожалению, меньше.
Разберемся спокойно
(«Спокойствие! Главное – спокойствие!» – подумал Малыш»)
Прежде всего, имеет смысл вспомнить обстоятельства ухода. Уходят по-разному: одни стараются хлопнуть дверью погромче; другие – с благодарностью и как бы извиняясь, оставляя дверь приоткрытой. О первых мы говорить не будем: они не возвращаются, они не «бумеранги». Что же касается «бумеранга», то вопрос, принимать или нет его обратно, решается с учетом всех обстоятельств его ухода, положения дел в салоне и ценности этого сотрудника (в благотворительность не впадаем!). И четко при этом осознаем: если салон не мог соответствовать обоснованным запросам специалиста и динамике его роста или самоувольнение происходит на эмоциональной волне (запсиховала!), то возвращение сотрудника воспринимаем со знаком «плюс». Будем снисходительны: он понял, что «вишня за бугром» вовсе не слаще, а такая же, как и у вас. Или осознал, что эмоциями мир не переделывают.
Теперь о плюсах и минусах «бумеранга» подробнее.
Начнем с положительного («Я так рад, что ты прилетел! – сказал Малыш):
- На обучение «возвращенца» не придется тратиться. Тем более что в другом салоне он, скорее всего, приобрел иной опыт, то есть его профессионализм вырос.
- «Из странствий возвратясь», он наверняка принесет новые идеи, наблюдения, соображения. Многие из них окажутся полезными для вашего салона.
- Он обрел способность смотреть на ваш салон со стороны, он может сравнивать, а из обоснованного сравнения можно много чего полезного извлечь. Так что рассматриваем его как источник информации.
- Его адаптация в коллективе пройдет прогнозируемо и молниеносно. Вы его знаете, и сюрпризов для вас не будет.
- Не найдете вы более лояльного сотрудника, чем «бумеранг». На волне благодарности вам за то, что вы благосклонно восприняли его возвращение, он станет верным вашим сторонником-апологетом. За перекурами-чаем не вы, а он будет напоминать коллегам о тех плюсах, которые есть в вашем салоне (к хорошему, как известно, привыкаешь быстро и перестаешь замечать, это касается и отношения персонала к салону). Это не вы, а он будет пылко говорить о том, что ваш салон – это, считай, оазис («Уж я-то знаю, пробовал!…») и его возврат – свидетельство того, что в вашем салоне и коллектив дружнее, и руководство более вменяемо… А что касается заработка, то… «везде одна и та же комедия ошибок и греха» (Шекспир).
- Возвращение сотрудника укрепляет имидж салона в глазах персонала, клиентов и конкурентов: если сотрудники возвращаются, значит, салон устойчив, надежен, перспективен.
- Есть у «бумеранга» и «добавочная стоимость»: вероятность пополнения вашей клиентской базы.
Но есть и опасности («Кто вернулся?.. Надеюсь, не Карлсон?» – с тревогой спросила мама):
- Первая опасность возникает, если вы имеете дело с «летуном», не задерживающимся надолго нигде («Карлсон летает, где хочет, и прилетает, когда захочет… Он – сам по себе»). Опасность эта легко снимается еще при найме сотрудника через анализ резюме и, если дело дошло до увольнения, беседу с коллегами этого сотрудника. Если переход из салона в салон не есть свидетельство профессионального и/или материального роста и продолжительность работы на каждом месте менее года, вряд ли имеет смысл связываться с таким «фигаро». Такой «бумеранг» нам не нужен. Хлопот с ним больше, чем пользы от него. Не стоит делать из вашего салона перевалочный пункт.
- («Давайте проказничать!» – воскликнул Карлсон.) Не исключается, что сотрудник возвратился, чтобы напакостить: украсть базу данных, подбить кого-то на увольнение… В нашем бизнесе, слава Богу, я таких примеров не знаю, но… «береженого Бог бережет». Опасность снимается, если мы вспомним обстоятельства увольнения: со злобой ушел или мягко? «Гадил» ли салону накануне? Бередил ли персонал? Были ли серьезные проступки?.. Если «да», то перед вами не «бумеранг», а «грабли», на которые, как известно, наступать не надо.
- У персонала может возникнуть легкое отношение к ситуации: «ну, уволюсь, а если на новом месте не заладится, вернусь, примут». Опасность эта иллюзорна: перед увольнением сотрудника у вас с ним по-любому будет прощальный разговор. Вот тут самое время для дифференцированного подхода к ситуации. Одному мы скажем: «Если что, возвращайся, приму», а другому дадим понять, что дверь за ним захлопнется плотно. Такой ваш подход к ситуации так или иначе («сарафанное радио») персоналу станет известным. Да и руководителю самому в открытую, на словах, можно донести до сотрудников ваше дифференцированное к ним отношение.
- Еще одна опасность кроется в самом руководителе, и заключается она в следовании ложному принципу «кто не с нами, тот против нас». Эмоций тут больше, чем здравомыслия, а эмоции – плохой советчик, когда речь идет об извлечении прибыли.
Как видим, ответ на вопрос: принимать или не принимать «бумеранга»? – можно сформулировать так: не каждого и не всегда. Есть в ситуации возврата сотрудника объективные и субъективные причины; есть плюсы (их больше), но есть и минусы; наверняка будут и последствия. Хорошие или плохие – всё зависит от вас, руководители. Думайте. Анализируйте. Решайте.
