Рубрики

Организационный конфликт в салоне часть 1

«Организационный конфликт – это столкновение действий членов коллектива, вызванное расхождением интересов, норм поведения и ценностей группы». Это – классическое определение. Но лично мне нравится другое: «Организационный конфликт – это генератор нового состояния группы и ее развития».

Экспозиция

Прежде всего: не будем путать межличностный конфликт (столкнулись двое)[1] и организационный.

Организационный конфликт неярок; с фейерверком межличностного конфликта его не сравнить. При этом конфликте обстановка в салоне внешне (но только внешне!) кажется достаточно спокойной: нет жестких стычек; претензий со стороны клиентов также нет; работа ни шатко ни валко идет… Но какие-то трудноуловимые мелочи ломают гармонию мира: кадры не задерживаются, у работающих нет драйва (невольно, глядя на работников, начинаешь понимать, что слова «работа» и «рабство» – однокоренные), требования руководителя выполняются (если вообще выполняются!) с недовольством и кое-как; дисциплина – на грани фола, да и вообще люди начинают посматривать на часы за полчаса до окончания работы, явно дотягивая последние минуты, а опоздания на 10–15 минут – норма, с которой руководитель уже смирился. Текучка кадров опять-таки… Жизнь салона, впрочем, протекает достаточно тихо-мирно. Тишина и спокойствие. Спокойствие болота.

 

Беспокойства, конечно, случаются (куда без них?!): со дна болота время от времени всплывают пузыри мелких ссор на ничтожные темы; интрижки, сплетни, грошовые заговоры… Назовем всё это неблагополучным психологическим климатом в коллективе. Короче: «Подгнило что-то в Датском королевстве…».

 

Дискомфортно в этом болоте всем, включая руководителя.

 

Подобная ситуация – признак развивающегося организационного конфликта.

 

Картинку мы нарисовали безрадостную. Но – и тут будьте внимательны! – эта «чернуха» возникает только тогда, когда организационный конфликт пускается на самотек. В этом случае энергия конфликта идет на развал работы, а не на созидание. Если же конфликтом управлять, он срабатывает как направленный взрыв, толкающий салон в сторону развития: возникают новые, прогрессивные формы управления, персонал оживает, грамотно и обоснованно вводятся новшества…

 

Тут самое время поговорить о месте руководителя в организационном конфликте. Как ни крути, его, руководителя, роль тут ключевая. Именно его неверные действия (или отсутствие действий) провоцируют конфликт, и только он может выправить положение дел.

Причины организационного конфликта

Причин две: объективная и субъективная.

Объективная, не зависящая ни от кого причина заключается в общем законе неизбежности организационного конфликта. Организационный конфликт – обязательная составляющая любой работы любого коллектива. Есть движение (работа), будет и трение (конфликт), и вопрос не в том, как избежать конфликта (не удастся!), а как его распознать и что с ним делать.

 

Субъективность же конфликта кроется в личности руководителя, точнее, в его невыверенных действиях. Или отсутствии действий вообще. Если в салоне описанная нами выше ситуация постоянна или усугубляется (о стадиях и формах организационного конфликта – чуть ниже), несмотря на то, что руководитель прилагает какие-то усилия для оздоровления обстановки, можно с уверенностью сказать: он фактически тащится за ситуацией; уже не он владеет процессом, а процесс владеет им. Так сказать, не собака виляет хвостом, а хвост – собакой. Его действия не те, что нужно, не тогда, когда нужно, и не с теми, с кем нужно. Что, когда и с кем следует делать, станет ясно, если мы разберем анатомию организационного конфликта.

 

Формы (они же стадии) и течение организационного конфликта

Уподобим организационный конфликт болезни, а группу – заболевшему человеку.

Как протекает заболевание? Подхватываем вирус, вначале ничего не замечаем, потом появляются симптомы, потом – синдромы (комплекс симптомов), становится невмоготу… Если не лечиться, можно и умереть. То же самое и с группой, подхватившей вирус организационного конфликта: вначале ничего опасного для группы и работы в целом не замечаем, потом исчезает ощущение благополучия, множатся разного рода нелады… Забегая вперед, скажем, что последняя стадия организационного конфликта – это полный распад группы, понимай: ее смерть.

 

Неискушенный руководитель склонен пускать организационный конфликт на самотек. Более того, он, как правило, пропускает его начало. А начинается конфликт безобидно.

 

Первая стадия организационного конфликта – появление в группе секретов или формирование интриги (не важно, у кого и от кого). Всё чаще и с разных сторон звучит всем известное: «Марьиванна, я вам скажу, только вы никому не говорите» («Стукач» активизируется, есть такой персонаж в любом салоне). Сотрудники вдруг замолкают при появлении кого-то в подсобке… Сам руководитель отзывает кого-то в сторонку: «…Хочу узнать ваше мнение о… Только это между нами!» И т.п. Так вот, подобные «тайны мадридского двора» – фактически начало организационного конфликта. Вирус подхвачен. Если руководитель не предпринимает нужных действий (о них – ниже), конфликт перейдет во вторую стадию. Сам же руководитель впадает в зависимость от ситуации.

 

В коллективе растет напряжение, которое требует разрядки; разрядка нуждается в адресате. Посему первая стадия часто приобретает форму интриги. Два слова об этой форме конфликта. Настоятельная рекомендация руководителям: никогда не разбирайтесь, кто, кому, что сказал, кто и что сделал или не сделал. Концов не найдете, кто прав, кто виноват, не разберетесь, в причинах-следствиях запутаетесь. Вместо «разборок» задайте себе вопрос: «К чему толкает меня интрига? И кто выиграет, если я совершу эти действия?» Любая интрига имеет целью кого-то опустить, кого-то приподнять. Так вот, выигрывающий – это и есть корень зла (учтите, что он может пребывать в тени, умело дергая за ниточки и направляя действия наиболее буйных). Что с ним делать, решать вам.

Вторая стадия – выбор «Козла отпущения». Растущее в группе напряжение ищет адресата для разрядки и находит его в «Козле отпущения»: нужен некто, против кого можно было бы объединиться и кого можно было бы обвинить (моли Бога, руководитель, чтобы это был не ты!). Случается, что роль «Козла отпущения» исполняет не сотрудник, а какая-то подгруппа: «администраторы у нас никчемные…», «парикмахеры совсем зарвались…». Ошибкой руководителя будет повестись на мнение группы и уволить «Козла отпущения»: его место моментально займет другой «Козел»: новые администраторы (парикмахеры) будут не лучше старых. Кроме того, увольнение сотрудника(ов) на этой стадии – это подталкивание своего коллектива к третьей фазе (стадии) конфликта.

 

Третья стадия – (само)удаление инакомыслящих. Верный признак, что конфликт перешел в третью стадию, – неожиданные заявления об увольнении. В группе обязательно найдутся сотрудники, стоящие как бы в стороне от развивающегося конфликта. Как правило, из конформистов, которые не любят работать в неспокойной обстановке. В этот же период развития конфликта попадает и увольнение руководителем двух-трех (а то и больше) сотрудников сразу. Нередко эти увольнения – следствие интриг. У руководителя при этом возникает иллюзия, что его действия направлены на оздоровление ситуации; на самом же деле это всё равно что при головной боли рубить эту голову. Становится только хуже. И конфликт переходит в четвертую стадию.

 

Четвертая стадия организационного конфликта – тактические или стратегические изменения в салоне. Руководитель начинает (наконец-то!) понимать, что надо не персонал увольнять и не в интригах разбираться, а привносить в жизнь салона какие-то кардинальные изменения. И берет быка за рога. Боролись, например, раньше за привлечение первичных клиентов, а теперь будем поднимать «спящих»… Изменим время работы салона… Переставим администраторов… Всерьез займемся рекламой… Ну и т.д. Напряжение в группе несколько спадает (группа как бы замирает), но не исчезает. Конфликт не устранен. Потому что при всей, допустим, здравости этих мыслей и действий руководителя претворять их в жизнь сейчас, когда в тылах уже аж три стадии конфликта, что замок на песке строить. И проекты обращаются в прожекты, результаты близки к нулю, а конфликт переходит в свою пятую стадию.

 

Пятая стадия организационного конфликта – смена руководителя или стиля управления. Если над нашим руководителем кто-то стоит (собственник, например), то, наблюдая всю эту возню и суету, связанную с конфликтом, он делает само собой разумеющийся вывод: рыба с головы гниет. И снимает голову. Его можно понять: ему не до психологии, ему прибыль нужна.

Если руководитель и собственник – одно лицо, руководитель прибегает к последнему средству: меняется сам. Точнее, меняет стиль управления. Устоявшийся автократ начинает заигрывать с персоналом; законченный либерал вдруг начинает строжиться, впадая в автократию, или разводит неуместную демократию: совещается с коллективом, проводит опросы мнений и пр. Поскольку существует пять стилей управления, разгуляться тут есть где. Конфликта это не разрешает; у персонала эти управленческие штучки вызывают сострадательную улыбку: «Поздно пить бросать, коль почки отвалились». И конфликт переползает в свою последнюю, заключительную стадию.

 

Шестая, завершающая стадия организационного конфликта – это распад группы. Не будем говорить о банкротстве, хотя и исключать не будем. Увольнение (или самоувольнение) 30% и более персонала означает, что в организационном плане группа откатилась на исходную позицию. С новыми людьми надо будет заново налаживать отношения, простраивать систему мотивации, обучать… строить работу салона в целом.

 

Конфликт развивается от стадии к стадии, без перескоков. Продолжительность пребывания на той или иной стадии различна и может исчисляться (для салонов) как неделями, так и месяцами.

Изложенное выше – закон, применимый для любых групп, от семьи до государства. (Иллюстрацией может служить распад СССР. Вдумайтесь! Найдете и шушуканье по углам, и удаление инакомыслящих, и смену руководства… Так что финал закономерен.)

 

Что делать?

Во-первых, организационный конфликт можно предупредить. В прошлый раз (см. «Красивый бизнес» № 4/2011) мы говорили о расчете вероятности возникновения организационного конфликта, то есть о методах работы с конфликтом еще ДО его проявления. Но если все-таки конфликт разразился (это во-вторых), алгоритм управления им следующий.

  1. Если в основе организационного конфликта лежат какие-то решения-нововведения руководителя, имеет смысл пересмотреть эти решения. Не всё можно учесть в нашей управленческой деятельности, и в отмене (или изменении, что, в принципе, одно и то же) непродуманного решения нет ничего зазорного для руководителя. Скорее наоборот: признание своей ошибки укрепит авторитет. Да и вообще: вы хозяин своего слова (сами дали, сами забрали) или ваше слово над вами хозяин (ситуация изменилась, а мы за старое держимся)?
  2. Если конфликт разгорелся как бы сам собой (недогляд за силами распада, которые есть в любой группе), следует: а) точно диагностировать стадию конфликта; б) силовым методом претворить в жизнь стадию конфликта через одну от той, которую вы диагностировали. Назовем это превентивным ударом. Например, засекли вы ваш персонал на шушуканье по углам (первая стадия конфликта); через одну стадию будет увольнение (третья стадия). Значит, для прекращения конфликта вам надо кого-то уволить. Выбираете «жертву» – и с шумом, треском, на основании какой-то мелочи, к удивлению всего персонала, увольняете. В одной из книг по менеджменту это действие назвали «казнью ребенка». Это – как хирургия: это больно, но после этого выздоравливаешь. (Я понимаю безмерную циничность «рецепта». Но кто сказал, что путь предпринимательства выстлан розами? От цинизма и холодного расчета нам на этом пути никак не уйти. Конечно, если хотим преуспевать. А в данной ситуации мы оказались перед выбором между плохим и очень плохим. Выбирать: увольнять или не увольнять – вам.)

Еще один умозрительный пример для закрепления. Предположим, прозевали вы первую стадию конфликта; зайдя в салон после двухнедельного отсутствия (отпуск), подверглись атаке со всех сторон сотрудниками, которые в один голос твердят, что Маша совсем распоясалась, что она всех перебаламутила, что… и вообще: «увольте ее быстрее». Короче, имеет место вторая стадия конфликта – «Козел отпущения» в проявленной форме налицо. Через одну стадию у нас – тактические или стратегические изменения в работе салона. И вы, не идя на поводу у мнения коллектива и никого не увольняя, садитесь, размышляете на тему: «Что у меня в салоне требует реконструкции?» – и привносите какие-то существенные изменения в постановку работы салона.

 

Подытожим.

Итак, организационный конфликт – свойство любого коллектива. Протекает он по определенным законам, их можно не знать (и тогда этот конфликт асфальтовым катком проедется по вашему бизнесу), а можно знать и учитывать. Тогда возникает возможность управления им. Организационный конфликт можно предупредить (см. «Красивый бизнес» № 4/2011, «Нововведения в салоне: как не спровоцировать конфликт»). Если же конфликт все-таки возникает, не паникуем, ни в коем случае не пускаем его на самотек (сам он никогда не рассосется), а начинаем управлять им, вооружившись теми алгоритмами, которые изложены выше.

 

P.S. Продолжение материала (часть 2 – «Коллектив салона: силы распада и силы сплочения») читайте в следующем номере.

 


[1]  Тонкости межличностного конфликта и способы ведения «боевых действий» мы уже описывали (cм. «Конфликт: тактика поведения», «Красивый бизнес» № 1/2008).

Поделитесь статьей в социальных сетях:

Поделиться в facebook
Facebook
Поделиться в twitter
Twitter
Поделиться в vk
VK
Поделиться в odnoklassniki
OK
Поделиться в telegram
Telegram

Читайте также:

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *