Рубрики

Какое «лицо» у вашего салона, или куда плывет «корабль дураков»?

Общеизвестно: салоны – как люди, одинаковых нет. И у каждого салона, как и у человека, есть свое «лицо». И это «лицо» определяет руководитель. Руководитель всегда находится меж двух огней: с одной стороны – необходимо учитывать финансово-экономические интересы салона (заинтересованность в производстве), с другой – личные интересы его сотрудников (заинтересованность в людях). Баланс между этими сторонами поддерживать непросто. Тут многое зависит от личности руководителя и того стиля управления, к которому он – вольно или невольно – тяготеет. Из этой статьи вы узнаете, какое «лицо» у вашего салона. 

 В организационной психологии известна так называемая управленческая решетка Блейка – Моута, определяющая взаимозависимость управленческих усилий-предпочтений руководителя (можно это назвать стилем управления) и конечного результата этих усилий – того «лица», которое обретает группа. Этих «лиц» может быть пять. Посмотрите, пожалуйста, на рисунок 1.

Рисунок 1

Опишем «лица».

1. «Корабль дураков» (приношу извинения за грубость формулировки). 
В основе – «нищета управления»: заботу и о салоне в целом, и о его сотрудниках руководитель проявляет лишь в силу необходимости, когда припечет. Да и эти-то усилия направлены на то, чтобы либо объяснить, «почему не получается», либо на сглаживание-затирание острых моментов («Может, само рассосется?..») вместо их продуктивного разрешения. Быть невовлеченным ни во что – главная цель такого руководителя. Работы нет, жизни нет, развития нет. Группа обречена.

Такая картинка в нашем бизнесе возникает, когда во главе салона оказывается человек случайный, слабенький в личностном отношении и не обладающий качествами лидера. Отсюда – рекомендация владельцам: будьте внимательны при найме управляющего! Есть еще пара извиняющих причин, но о них ниже.

2. «Корпоративчик» или Псевдокоманда. 
Во главе – законченный либерал. В таком салоне царит атмосфера гуманности (неверно понимаемой), благодушия и всеобщей дружбы. Руководитель – что мать заботливая: во всем поможет, всегда примет во внимание, всегда поддержит-ободрит… В общем – «райские кущи и именины сердца». Основные усилия управляющего-либерала направлены на формирование и поддержание благоприятной психологической атмосферы через максимально возможное удовлетворение нужд сотрудников. Беда только, что происходит это часто в ущерб бюджету салона, а извлечение прибыли при этом задвинуто на второй план. Рано или поздно это даст себя знать.

3. «Демократическое государство». 
Руководитель растворен в коллективе, не теряя при этом своего главенствующего положения; он неотъемлемая, активная часть коллектива; он винтик (и очень важный винтик!) в отлаженном механизме. Организация функционирует как надо: прибыль извлекается, персонал устойчив и в целом доволен. Минус во всем этом только один: есть риск стагнации; может быть упущен момент, когда накопленное количество надо будет переводить в иное, более весомое качество. Есть прибыли (а «ДГ» прибыльно), но есть и сверхприбыли; есть эффективная организация дела (а в «ДГ» она имеет место), но есть и самоорганизация! Есть иные горизонты! Руководитель-демократ, забыв, что лучшее – враг хорошего, может упустить тот момент, когда благополучное настоящее надо будет менять на новые, более сложные заботы и иные, более весомые цели. Ради более толстого слоя икры на его куске хлеба.

4. «Тюрьма народов». 
Руководитель выраженно авторитарен; персонал салона он воспринимает как слепое орудие (которое следует эксплуатировать по максимуму) для достижения максимальной прибыли. Все процессы в салоне подконтрольны; царит жесткая дисциплина, часто с оттенком произвола; мнения, пожелания, нужды, интересы сотрудников игнорируются, если только они не направлены напрямую на извлечение прибыли. «Шеф всегда прав» – лозунг руководителя-автократа.

При всей «негуманности» наших формулировок, не скажем, что «тюрьма народов» – это только плохо. Если: 1) руководитель-автократ – профессионал (знает специфику бизнеса и имеет весомый управленческий опыт) и 2) салон переживает период качественных изменений, когда цена вопроса – выживание салона вообще, а не кого-то из сотрудников, то автократизм – штука вполне уместная. Важно только не превращать его в постоянный стиль управления и уметь вовремя от него отказаться.

5. Коллектив или Команда. 
Определение: «Коллектив – это сообщество людей, объединенных в совместной деятельности единой целью и отношениями партнерства и взаимопомощи». Главное тут – отсутствие противоречий между целями организации (понимай: извлечением прибыли) и потребностями сотрудников, взаимоувязанность этих факторов: одно работает на другое. Руководить коллективом-командой может только достаточно харизматичный человек, максимально выкладывающийся ради успеха дела и умеющий вовлекать в это своих сотрудников.

Понять, какое из пяти описанных «лиц» имеет ваш салон, поможет опросник, за основу которого взяты известный тест К. Томаса и описание стилей управления Р. Блейка. Исходный материал и некоторые формулировки адаптированы автором статьи (Н.И. Мелешко) к реалиям салонного бизнеса.

Инструкция
Читаете вопрос-посылку, описывающую ту или иную управленческую ситуацию, затем два варианта реагирования на эту ситуацию.

Если вы однозначно предпочитаете вариант А варианту Б, в колонке ответов запишите:  

А

3

Б

0

Если вы так же однозначно предпочитаете вариант Б варианту А, в 
колонке ответов запишите:

А

0

Б

3

Если для вас приемлемы оба варианта, но небольшое предпочтение вы отдаете варианту А, записываете:

А

2

Б

1

Если предпочтение отдаете варианту Б, но и вариант А для вас приемлем, записываете:

 

А

1

Б

2

Дробные числа ставить нельзя: обязательно определитесь с предпочтением.

Опросник

Вопросы

Баллы

1

Когда руководитель не находит поддержки у подчиненных по какому-либо вопросу, он должен:

А. опустить проблемный вопрос и перейти к другому вопросу, чтобы не нагнетать напряженность;

 

Б. добиться выполнения своего решения.

 

 

 

 

2

Планируя работу и совещаясь с подчиненными по поводу ее выполнения, руководитель должен учесть:

А. только дельные предложения сотрудников;

 

Б. все предложения, независимо от их качества.

 

 

 

 

3

Если у сотрудника возникли затруднения в работе, руководитель должен:

А. подбодрить его, демонстрируя веру в успех, и дать сотруднику возможность самостоятельно выбраться из трудной ситуации;

 

Б. совместно с сотрудником определить пути и способы преодоления затруднений.

 

 

 

 

4

Успешный тот руководитель, который, объявляя о своих требованиях:

А. добивается их выполнения любой ценой;

 

Б. понимает, что полностью они выполнены не будут: вмешается «человеческий фактор».

 

 

 

 

5

При возникновении разногласий с подчиненным руководителю лучше:

А. «спустить вопрос на тормозах», если вопрос не принципиален и не важен;

 

Б. обсудить проблему с подчиненным и постараться найти удовлетворяющее обоих решение.

 

 

 

 

6

Планируя работу, руководитель:

А. ставит подчиненным общую задачу, предоставляя им возможность решать ее наиболее удобным для них способом;

 

Б. подразумевает, что будет проверять деятельность каждого сотрудника в целях выявления лучших методов работы, обобщения и распространения положительного опыта.

 

 

 

 

7

Если руководитель считает, что подчиненные работают не в полную силу, он должен:

А. «закрутить гайки»: ужесточить требования и контроль;

 

Б. принять существующее положение дел как данность и скорректировать планы.

 

 

 

 

8

Руководитель должен стремиться к тому, чтобы сотрудники докладывали ему:

А. все относящиеся к работе факты, независимо от того, хорошие они или плохие;

 

Б. только о проблемных вопросах, чтобы оценить свои (руководителя) возможности по их решению.

 

 

 

 

9

Результативность деятельности предприятия должна быть:

А. максимально высокой, даже если это чревато ужесточением требований к сотрудникам;

 

Б. приемлемой, чтобы не создавать проблем с персоналом.

 

 

 

 

10

Если сотрудник вступает в спор с руководителем, руководитель должен:

А. выяснить, в чем мнения его и сотрудника сходятся, в чем расходятся, и совместно выработать путь решения проблемы;

 

Б. убедить сотрудника в разумности своего подхода к проблеме.

 

 

 

 

11

Чтобы избежать неприятностей и сложностей, руководитель должен:

А. смириться с теми темпами и способами работы, которые сложились в салоне;

 

Б. вместе с подчиненными обсудить положение дел в салоне и побудить их на формулирование предложений по увеличению отдачи от работы.

 

 

 

 

12

Решения лучше принимать:

А. коллективно, со всеобщим обсуждением;

 

Б. обговаривая их отдельно с тем сотрудником, кого эти решения касаются.

 

 

 

 

13

При конфликте между сотрудниками руководителю следует:

А. выступить посредником;

 

Б. по возможности не вмешиваться в него: сами разберутся.

 

 

 

 

14

Перед каким-то нововведением (проектом) в салоне руководитель должен собрать всю информацию, относящуюся к нововведению, обобщить ее и:

А. обсудить предстоящие действия и предполагаемые их последствия только с исполнителями этого нововведения и теми, кого они будут касаться напрямую. Принять ко вниманию их мнение, внести (если необходимо) коррективы и только после этого приступать к осуществлению проекта;

 

Б. в окончательном плане действий постараться заранее учесть интересы всех сотрудников салона.

 

 

 

 

15

По окончании выполнения сложной задачи руководитель должен:

А. поблагодарить сотрудников (поощрения, премии…);

 

Б. определить новые задачи и перенацелить на них сотрудников.

 

 

 

 

16

Если сотрудник(и) выдвигает(ют) какое-то предложение, руководитель должен:

А. тактично проигнорировать его: ему, руководителю, сверху виднее, что и как надо делать;

 

Б. корректирует его с учетом интересов салона.

 

 

 

 

17

Руководитель должен руководствоваться принципом:

А. «Я говорю, ЧТО делать, а КАК делать – решаешь сам»;

 

Б. «Обговариваем, ЧТО делать, КАК делать и КТО из нас и ЧТО при этом делает».

 

 

 

 

18

При возникновении разногласий с сотрудником руководитель:

А. успокаивает сотрудника, объясняя, почему было принято именно такое решение;

 

Б. не вдается в объяснения, давая сотруднику понять, что «шеф всегда прав».

 

 

 

 

19

Оперативное управление лучше всего осуществлять:

А. поощряя инициативность и активность сотрудников;

 

Б. напоминая им, что от их работы зависит благополучие коллег.

 

 

 

 

20

Поощряя сотрудника, руководитель:

А. поощряет публично, отмечая, что поощрение – это не только от лица руководства, но и форма признательности коллектива в целом;

 

Б. поощряет сотрудника наедине, поскольку публичное поощрение может спровоцировать зависть других.

 

 

 

 

21

Производительность труда в салоне будет выше, если руководитель:

А. сформирует в салоне атмосферу доброжелательности и взаимоподдержки;

 

Б. четко сформулирует регламенты трудовой деятельности.

 

 

 

 

22

При групповом конфликте в салоне (интрига, склока, травля…) руководитель должен:

А. скрупулезно разобраться, выслушав мнения всех участников конфликта, и постараться разрешить конфликт с минимальными издержками для всех его участников и для салона в целом;

 

Б. не вмешиваться: «пусть победит сильнейший».

 

 

 

 

23

При грубом нарушении норм жизнедеятельности салона с негативными последствиями (факт воровства, серьезный конфликт с клиентом и пр.) руководитель:

А. принимает меры по исправлению последствий ситуации, разрабатывает и внедряет механизм предотвращения подобных ситуаций в будущем;

 

Б. не принимает близко к сердцу произошедшее: в работе всякое бывает.

 

 

 

 

24

При проведении совещаний с сотрудниками главное для руководителя – это:

А. приобщить сотрудников к стратегическим задачам развития салона и выработать тактику по реализации этих задач;

 

Б. выслушать пожелания всех и скорректировать предполагаемые действия с учетом интересов сотрудников.

 

 

 

 

25

Наделяя ответственностью (определяя меры дисциплинарного воздействия), руководитель должен:

А. сначала четко сформулировать его (сотрудника) функции (задачи) и способы их реализации, затем так же четко прописать меры ответственности;

 

Б. подходить к этому вопросу дифференцированно, с учетом личности сотрудника.

 

 

 

 

26

Руководитель должен:

А. понимая, что сотрудники «не переработают», отслеживать выполнение ими хотя бы самого необходимого, минимального;

 

Б. постоянно заниматься персоналом: обеспечивать обучение, карьерный рост, условия труда, адекватную заработную плату и пр.

 

 

 

 

27

Определяя сотруднику цели, руководитель:

А. рисует ему ближайшую перспективу профессионального роста;

 

Б. рисует перспективы не столько профессионального, сколько личностного роста (типа: «Освоив эту методику, повысишь свою ценность как специалиста…»).

 

 

 

 

28

Вырабатывая решение, руководитель должен:

А. обязательно продумать, как обеспечить его выполнение сотрудниками;

 

Б. иметь в виду, что жизнь может внести коррективы и решение это может быть изменено как угодно или вообще отозвано.

 

 

 

 

29

Оценивая результаты работы сотрудников, руководителю следует:

А. отмечая как сильные, так и слабые стороны сотрудника, воздавать ему должное;

 

Б. акцентировать внимание не столько на результатах работы (неважно: положительных или отрицательных), сколько на необходимости дальнейшего роста и профессионального совершенствования и конкретных усилиях в этом отношении.

 

 

 

 

30

Руководителю следует:

А. без крайней необходимости не вмешиваться в трудовые и личные отношения в салоне;

 

Б. проявлять заинтересованность и участие в жизни (личной и профессиональной) каждого сотрудника.

 

 

 

 

31

Для получения максимальной отдачи от сотрудников руководитель:

А. в режиме диалога обсуждает с сотрудниками цели и задачи для салона в целом, переводя вопрос в плоскость: чем каждый из нас может помочь их реализации?

 

Б. требует неукоснительного соблюдения инструкций и регламентов.

 

 

 

 

32

Обсуждение результатов работы проводится для того, чтобы:

А. с учетом недостатков и достижений простимулировать сотрудников на дальнейшую работу на более высоком уровне;

 

Б. публично поощрить отличившихся, обеспечивая пример для подражания.

 

 

 

 

33

Если сотрудник опоздал или раньше времени ушел с работы, при этом конкретных пострадавших в лице клиента или коллег нет, руководитель:

А. не реагирует на это, чтобы не нагнетать нервозность в салоне;

 

Б. лично беседует с ним с целью предотвращения подобных проступков в будущем.

 

 

 

 

34

Общие собрания приносят пользу, если их цель:

А. обратная связь с коллективом, необходимая для корректировки деятельности салона;

 

Б. информирование сотрудников о положении дел в салоне и принятых руководством решениях.

 

 

 

 

35

При отказе сотрудника выполнить распоряжение руководителю лучше:

А. отложить решение вопроса на потом: пусть страсти улягутся;

 

Б. поинтересоваться причинами отказа, обсудить их и либо скорректировать распоряжение (если причины отказа обоснованны), либо потребовать его выполнения (если причины необоснованны).

 

 

 

 

36

Руководитель отвечает за:

А. благоприятный морально-психологический климат в коллективе;

 

Б. финансово-экономические показатели работы салона.

 

 

 

 

37

Определив задачи и установив планы, руководитель:

А. непосредственно участвует в их реализации: контролирует работу по их выполнению, корректирует, помогает в выполнении;

 

Б. дожидается их выполнения (или невыполнения), предоставляя сотрудникам самостоятельность.

 

 

 

 

38

Руководитель при затруднениях в работе:

А. знакомится с опытом разрешения подобных проблем и ищет уже отработанный способ их решения;

 

Б. пытается самостоятельно решить возникшие проблемы.

 

 

 

 

39

Привнося изменения в работу салона, руководитель:

А. предварительно обсуждает их с коллективом, донося до сознания каждого сотрудника их (изменений) необходимость и полезность;

 

Б. привносит их постепенно, стараясь не нарушить устоявшееся равновесие.

 

 

 

 

40

Если сотрудник и руководитель расходятся во мнениях по принципиальному вопросу, руководителю следует:

А. публично обсудить совпадения во мнении и разногласия и, с опорой на коллектив, выработать взаимоприемлемое решение;

 

Б. не вдаваясь в тонкости, настоять на своей точке зрения.

 

 

 

 

Обработка результатов

Перенесите ваши ответы в таблицу. 

№ вопроса

«Лицо»

салона

1

2

3

4

5

№ вопроса

«Лицо»

салона

1

2

3

4

5

1

  А__   Б__  

21

  А__     Б__

2

  Б__ А__    

22

Б__   А__    

3

  А__     Б__

23

Б__     А__  

4

    Б__ А__  

24

    Б__   А__

5

А__       Б__

25

  Б__   А__  

6

  А__ Б__    

26

А__       Б__

7

Б__     А__  

27

  Б__ А__    

8

      Б__ А__

28

Б__     А__  

9

Б__     А__  

29

    А__   Б__

10

    Б__   А__

30

А__ Б__      

11

А__ Б__      

31

    А__ Б__  

12

      Б__ А__

32

  Б__     А__

13

Б__ А__      

33

  А__ Б__    

14

    Б__   А__

34

      Б__ А__

15

  А__   Б__  

35

А__   Б__    

16

А__   Б__    

36

  А__   Б__  

17

А__       Б__

37

Б__       А__

18

    А__ Б__  

38

    А__ Б__  

19

  Б__     А__

39

Б__ А__      

20

Б__ А__      

40

      Б__ А__

 

Подсчитайте сумму баллов по каждому столбцу.
∑ 1 = _________ («Корабль дураков»).
∑ 2 = _________ («Корпоративчик» или Псевдокоманда).
∑ 3 = _________ («Демократическое государство»).
∑ 4 = _________ («Тюрьма народов»).
∑ 5 = _________ (Коллектив или Команда).
Проверьте: общая сумма должна составить 120 баллов.
Для наглядности можно построить график.

Интерпретация результатов
Наибольшая сумма баллов, с отрывом от прочих факторов минимум в 4 балла, характеризует «лицо» вашего салона. 
Идеальная «картинка» – это ровный график с «проседанием» по фактору 1 и разносом между другими факторами в 1–3 балла. Это говорит о том, что стиль управления и, соответственно, «лицо» салона могут при необходимости меняться.
Выводы, полагаю, сделаете сами.

ПОСЛЕДНЕЕ И ОЧЕНЬ ВАЖНОЕ ЗАМЕЧАНИЕ
Полученные вами результаты не плохие и не хорошие. Даже если у вас получилось, что ваш салон (еще раз извиняюсь за жесткость формулировки) – «Корабль дураков», это может быть оправдано, например, свертыванием бизнеса, или, если вы наемный руководитель, изначально провальной маркетинговой и кадровой политикой, диктуемой собственником… Безусловно, плохо одно: если «лицо» вашего салона постоянно. Это верный признак отсутствия развития и, как следствие, упускаемой выгоды.

Поделитесь статьей в социальных сетях:

Поделиться в facebook
Facebook
Поделиться в twitter
Twitter
Поделиться в vk
VK
Поделиться в odnoklassniki
OK
Поделиться в telegram
Telegram

Читайте также:

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *