Продолжите бесплатное чтение этой и других статей после простой регистрации на сайте

Я уже зарегистрирован:


Я не помню пароль

Я ещё не зарегистрирован:

(495) 775-92-55, 412-09-18
Журнал о бизнесе салонов красоты, медицинских и оздоровительных центров

И снова про сервис. Часть I. Четыре туза идеального сервиса.

Скачать статью в PDF
Распечатать

И снова про сервис. Часть I. Четыре туза идеального сервиса. Выражаю благодарность и профессиональную признательность Елене Богачевой, Марии Филатовой, Дмитрию Завражному, Михаилу Кочиашвили. Мои персональные евангелисты идеального сервиса.

Казалось бы, про сервис написаны десятки тысячи книг, проводятся тысячи обучающих семинаров… Однако на практике мы снова и снова понимаем, что тема сервиса себя до сих пор не исчерпала. Снова и снова совершенно в разных сферах мы сталкиваемся практически с игнорированием понятия «культура сервиса».

«Труднее всего заставить одних русских людей
  обслуживать других русских людей.
Семьдесят лет «совка» убедили нас в том,
 что обслуживать стыдно».

Евгений Чичваркин

При создании салона красоты, спа-клуба, медицинского центра этому аспекту деятельности будущего предприятия внимание уделяется нередко по «остаточному принципу».

«Вспомнив» про отсутствие системы сервиса, руководитель, как правило, начинает шерстить соответствующую литературу, посещает специальные семинары, приглашает экспертов и тренеров.

«Дыры» латают с энтузиазмом и вдохновением. Персонал зажигается на какое-то время. Спустя несколько месяцев (в лучшем случае) эйфория проходит, проблемы остаются. Впрочем, не буду излишне драматизировать. Да, во многих салонах и клиниках существуют сервисные стандарты и четкие алгоритмы обслуживания. Формально система существует, но, что называется, «система не защищена». То есть контроль работы системы (выполнения сервисных протоколов) занимает столько же усилий и средств, сколько основная деятельность. Возможно ли наладить культуру сервиса таким образом, чтобы система сама себя поддерживала? Давайте разбираться.

Начинать надо с утверждения базовых понятий как для самого руководителя, так и для каждого сотрудника.

А давайте, пока вы не перешли к следующему абзацу, попробуйте-ка сами дать определение двум ключевым терминам: культура исервис. Эти два слова весьма популярны и часто употребляются. К сожалению, большинство из нас вкладывают собственное лексическое значение, отличное от истины.

Итак, ваша версия:

Культура – это...

Сервис – это...

Wella Professionals

А теперь, уважаемые знатоки, правильный ответ:

- КУЛЬТУРА (лат. cultura, от colo, colere – возделывание, позднее – воспитание, образование, развитие, почитание) – ЭТО НАБОР КОДОВ, КОТОРЫЕ ПРЕДПИСЫВАЮТ ЧЕЛОВЕКУ ОПРЕДЕЛеННОЕ ПОВЕДЕНИЕ;

- СЕРВИС (лат. service – служение) – ЭТО СОВЕРШЕНИЕ ДЕЙСТВИЙ, НАПРАВЛЕННЫХ НА УДОВЛЕТВОРЕНИЕ ПОТРЕБНОСТЕЙ, ЖЕЛАНИЙ И ОЖИДАНИЙ КОГО-ЛИБО.

До того как отправиться на очередной семинар (или до приглашения звездного гуру по налаживанию всего прекрасного), неплохо бы было усвоить алгоритм внедрения системы сервиса. Это поможет руководителю действовать более последовательно и структурно.

Чтобы изложение алгоритма не вызывало двояких трактовок, продолжу стиль энциклопедических сносок. Для «полного счастья» нам нужно «всего-то» четыре шага (по М. Филатовой):

  1. Личная мотивация.
  2. Стандарты.
  3. Командная работа.
  4. Атмосфера.

Личная мотивация

Мотив (лат. moveo – двигаю) – это материальный или идеальный предмет, обладание которым выступает смыслом деятельности.

Еще до того, как предложить сервисные нововведения, каждому сотруднику должна быть достоверно разъяснена система материальных и нематериальных стимулов. Причем нематериальная мотивация кратно доминирует. То есть цитата Махатма Ганди: «Лучший способ найти себя – раствориться в служении другим» – должна стать внутренним жизненным принципом сотрудника. Кроме того, деятельность сотрудника с частичным (неполным) выполнением сервисного протокола материально оценивается совершенно по-другому, более низкому тарифу. Иными словами, снижение сервисной планки для сотрудника должно быть неинтересно и невыгодно.

Основатель Four seasons Изадор Шарп внедрял стандарты 5* сервиса в одном из своих открывающихся отелей. Отель на острове. Местное население понятия не имело, что такое отель и тем более что такое стандарты сервиса. У них была иная культура, иная шкала ценностей. (Часто и наши сотрудники, словно жители далекого острова, имеют свое понимание и культуры, и сервиса, кардинально отличающееся от понимания руководителей.)

Как же решил проблему господин Шарп? Привезти весь персонал с «большой земли» (как мы раньше завозили сервисных и технологичных тайцев)? Или обучать местных? Он не просто обучил аборигенов. Он раздал домой будущим официантам прекрасную посуду, столовые приборы, белоснежные скатерти и салфетки. Более того, будущие горничные получили по комплекту постельного белья и современное оборудование для уборки. Для личного пользования.

Для местных жителей привычный мир начал меняться. В рутинную жизнь пришел праздник. Мужья и жены стали внимательней и добрее друг к другу. Стали обращать внимание на проявленное тепло. Стали заботиться друг о друге. Они увидели, какой повседневно радостной может стать жизнь, если делать простые в общем-то действия. Они поверили, что очень многое зависит от этих простых действий. И они сами стали очень лично заинтересованы, чтобы ежедневно поддерживать достигнутые результаты. Потом сотрудники стали применять отточенные на своих домочадцах навыки уже непосредственно на рабочих местах. Получалось естественно, непринужденно и радостно.

Как мы можем использовать данный пример в своей управленческой практике? Не знаю. Знаю, что личная заинтересованность – это фундаментальный тезис. Пока его нет, нет смысла идти дальше.

Мария Филатова начинает свои занятия с того, что просит участников назвать пять компаний, сервис которых понравился. Компании могут быть любыми. Отечественные и иностранные. Авиакомпании и рестораны. Отели и клиники... Оказывается, это не так-то просто. Попробуйте дать такое задание своим сотрудникам. Сотрудник должен вне работы с упорством кладоискателя искать и находить места с идеальным сервисом. Создавать свою личную коллекцию. Обмениваться со знатоками редкими экземплярами. Важно научиться ценить заботу, проявленную к тебе. Только тогда возникнет сначала понимание, а потом и потребность заботиться о гостях.

Делайте обмен «секретными явками и адресами» ежемесячно. Поиск идеала – это процесс бесконечный, и его необходимо стимулировать.

Когда внутренняя мотивация и личная заинтересованность сформированы, нужно дать инструменты. Прежде всего это стандарты (о них речь пойдет ниже). Кроме того, к инструментам относится и приобретение новых навыков. Это мастер-классы: по публичным выступлениям, по актерскому мастерству, по сценодвижению.

Важно:персоналу освоение новых навыков должно нравиться. По своему опыту руководителя могу сказать: как ваши сотрудники будут воспринимать материал, в значительной степени зависит от преподавателя. Если в самом начале сэкономите и пригласите вялого инструктора, все остальные шаги в этом направлении персонал будет саботировать.

Важно: всегда при любых нововведениях в коллективе найдется один или несколько «токсичных» личностей. Это нормально. Постарайтесь вовремя выявить источник. Проведите индивидуальную работу по «детоксикации». Лучше работать на опережение. Изучите досье потенциально опасного сотрудника. Выясните, что для него важно и ценно. Это и будет вашим «противоядием».

Если вам не удастся точно и корректно «купировать опухоль», знайте: вся только создающаяся система сервиса уже «заминирована». Даже одного саботажника достаточно, чтобы «выключить» всю систему. Как гласит народная мудрость: «И одной маленькой дырочки хватит для того, чтобы из бочки вытекла вся вода».

Стандарты

Стандарт(от англ. standart – норма, образец) – изделие, служащее в качестве образца; шаблон, трафарет, не содержащий ничего оригинального.

Правда жизни: на постсоветском пространстве стандарты плохо уживаются. «Строгость закона компенсируется необязательностью их исполнения». Вот такая ржавчина укоренилась в сознании.

Как там у Достоевского: «Покажите вы русскому школьнику карту звездного неба, о которой он до тех пор не имел никакого понятия, и он завтра же возвратит вам эту карту исправленною».

Но именно стандарты технологий и стандарты сервиса делают узнаваемым и сверхпопулярным McDonald's во всем мире. Стандарты дают нам предсказуемость. А предсказуемость удовлетворяет нашу базовую потребность, и имя ее – БЕЗОПАСНОСТЬ.

Стандарты – это необходимое, но недостаточное условие. Трудно переоценить работающие, а не просто «на бумаге» существующие стандарты. Нынешнее время и новое поколение сотрудников диктуют новые требования к форме подачи информации. Если раньше (не так давно, впрочем) стандарты представляли собой массивный томик напечатанных текстов, то нынче длинные тексты (тем более скучные правила) никто не читает.

Что делать? Точно – не тексты. Ваш выбор зависит от бюджета и творческого ресурса:

  • комиксы;
  • инфографика;
  • видеоролики;
  • мультфильмы.

Любой из этих вариантов работает лучше, чем мертвые печатные параграфы.

Важно:каждый сюжет должен четко отражать каждый бизнес-процесс клиентской логистики.

Поделитесь статьёй в социальных сетях:
Скачать статью в PDF
Распечатать

Другие статьи по теме: