Продолжите бесплатное чтение этой и других статей после простой регистрации на сайте

Я уже зарегистрирован:


Я не помню пароль

Я ещё не зарегистрирован:

Зарплата сотрудников: как стимулировать результативность

Скачать статью в PDF
Распечатать

Вечный вопрос: сколько платить сотрудникам? – не перестает мучить руководителей. Сколько бы эта тема ни обсуждалась, она всё равно является самой актуальной. В номере 2/2010 мы разобрали с вами такую важную тему, как оценка персонала, и сделали вывод, что результаты оценки должны быть привязаны к системе мотивации сотрудника. Поэтому сегодня мы с вами поговорим о системе материального стимулирования персонала, сделав особый акцент на материальном стимулировании административного звена предприятий индустрии красоты. Предлагаю вам немного изменить общепринятую точку зрения на этот вопрос и разобраться не в том, «сколько платить?», а в том, «как платить сотрудникам?».

Общая материальная компенсация сотрудника в салонном бизнесе складывается, как правило, из нескольких компонентов, а именно: постоянной части, переменной части и льгот.

1.  Постоянная часть. Включает в себя оклад (или ставку в день), а также возможные надбавки и доплаты в соответствии с Трудовым кодексом (ТК). Что такое оклад? Он платится сотруднику за выполнение должностной инструкции, не подлежит регулярному пересмотру и не зависит от результатов деятельности сотрудника в данный период времени.

Wella Professionals

Надбавки и доплаты выплачиваются в соответствии с законодательством. Оклад выплачивается ежемесячно и начисляется двумя частями: аванс и непосредственно зарплата. Если оценивать оклад как уровень мотивации, то он действует только на так называемую внутреннюю справедливость. Он устанавливается в соответствии с рынком труда как стоимость должности, «входной билет» на предприятие. Это оценка должности, ее ценность для компании. Но в современном менеджменте уже не принято оценивать просто должность, мы начинаем оценивать сотрудника, занимающего ту или иную должность. И нужно отметить, что чем более ценный сотрудник работает на вашем предприятии, тем больше у него должен быть оклад по сравнению с остальными. Соответственно размер окладов для одной должности на вашем предприятии может варьироваться. Таким способом мы можем подчеркнуть уровень квалификации сотрудника. На Западе такое разделение называется «грейдирование» (грейды – уровни). Грейд определяется по итогам аттестации. Соответственно размер оклада может по итогам года пересматриваться. Такое положение хорошо влияет на желание сотрудников повышать свой уровень квалификации. Оклад может начисляться и специалистам, и сотрудникам административного звена.

2.  Переменная часть. Включает в себя премию (бонус), которая начисляется по результатам труда. Это оценка результатов деятельности конкретного сотрудника. Как правило, премия начисляется по итогам отчетного периода (месяц, квартал, год), и зависит это начисление от политики компании. На отечественных предприятиях индустрии красоты самый распространенный вариант начисления переменной части следующий: комиссионный % от валовой выручки (оборота) розничной продукции, а также от оборота основных услуг. Такой % может начисляться как от полного оборота, так и от условно очищенной выручки первого типа (УОВ1), когда сначала вычитаются затраты на себестоимость*.

*Себестоимость услуги – это стоимость расходного материала, которая рассчитывается по закупочным ценам фирмы-поставщика, плюс расходы на доставку расходного материала. Расходным материалом является и косметика, и аксессуары. В процедурах количество расходного материала определяется нормативом расхода на оказание одной процедуры. В себестоимость услуги также может быть включена и амортизация оборудования. При продаже розничной продукции себестоимостью также является стоимость по закупочным ценам плюс расходы на доставку товара. Но при начислении % от продажи розничной продукции форму начисления от УОВ1 мы встречаем гораздо реже.

Можем добавить, что комиссионный % может быть и личным, и коллективным. Так, для административного звена личный % чаще всего начисляется с оборота розничных продаж, а коллективный – с оборота услуг. Размер % зависит от класса предприятия и уровня премиальной наценки. Например, для продажи розницы руководитель может делать премиальную наценку от 30% до 100% и более к закупочным ценам фирмы-поставщика. В услугах – к себестоимости услуги будет сделана премиальная наценка, позволяющая не только покрывать расходы предприятия, но и зарабатывать.

Также могут выплачиваться единовременные премии за отдельные достижения, выполнение конкретных заданий, ведение проектов. Если опять возвращаться к мотивации, то именно эта часть материальной компенсации действует на повышение результативности сотрудника. Элементарно потому, что он может повлиять на ее размер своими личными усилиями.

3.  Льготы. Предоставление льгот – это предоставление дополнительных материальных преимуществ сотрудникам, повышение уровня жизни, социальная защищенность. Если оценить уровень мотивации, то, как правило, они работают на конкурентоспособность предприятия на рынке труда, а значит, на привлечение и удержание сотрудников. Для разных категорий сотрудников могут быть предоставлены разные пакеты льгот. Зависимость может быть от грейда, от выслуги лет, от занимаемой позиции в иерархии системы управления и т.д. Льготами могут выступать: медицинское страхование, предоставление и оплата мобильной связи, дополнительный отпуск, оплата питания, укороченный рабочий день, гибкий график, дополнительные виды страхования, оплата проезда до работы, оплата оздоровительных мероприятий, кредиты, оплата обучения, обслуживание по специальному прайс-листу, дополнительные льготы при обслуживании по специальному прайс-листу, оплата путевки и т.д.

Кроме этих общих положений, нужно отметить следующее:

PLATHLONE

А. В целом, в объеме материальной компенсации нужно обратить внимание на соотношение постоянной и переменной частей. Стоит придерживаться следующего правила: чем меньше сотрудник личным участием может повлиять на достижение конкретных целей компании, тем больше у него должна быть постоянная часть. Так, если мы обозначим главную цель предприятия на конкретном этапе как рост прибыли (в %), то, например, такой специалист, как уборщица, своей трудовой деятельностью напрямую на рост объемов прибыли повлиять не сможет. Поэтому, естественно, мы начисляем ей только оклад (хотя допускаем вероятность, что при изменении стратегической цели у нее может появиться переменная часть).

Больше всех могут повлиять на достижение целей предприятия специалисты, поэтому постоянная часть у них или отсутствует, или невелика. Следующий по влиянию – управляющий, потом – администратор. Это можно увидеть в таблице 1.

Таблица 1

Должность Постоянная часть, % Переменная часть, %
специалист 0% 100%
управляющий 50% 50%
администратор 70% 30%

Б. В переменной части есть такое понятие, как индивидуальный и коллективный бонус. В нашем случае это % от личных продаж косметики, услуг солярия и соответственно % от оборота услуг. Данную ситуацию можно представить в таблице 2.

Таблица 2

Должность Индивидуальная часть, % Коллективная часть, %
специалист 90% 10%
управляющий 10% 90%
администратор 50% 50%

Индивидуальный бонус повышает индивидуализм каждого сотрудника. Обостряется конкуренция, повышается конфликтность, идет борьба за ресурс. Коллективный бонус заставляет работать в команде, воздействовать на своих коллег, включается взаимовыручка, уходит внутренняя конкуренция, работа идет на общий результат.

Предвижу вопрос, который продолжает мучить вас, уважаемые читатели: «Так сколько процентов нужно платить? Сколько это должно быть в цифрах (рублях)?»

Правило первое: не нужно слепо копировать какую-то схему оплаты труда (например, установленную владельцем другого салона), даже активно защищаемую и навязываемую вам вашими сотрудниками. Свою систему оплаты вы должны разработать и рассчитать сами.

Правило второе: при начислении зарплаты нужно:

а) придерживаться закона экономического развития – рост оборота должен превышать рост ФОТ (фонда оплаты труда);

б) при формировании цен на услуги и товары отталкиваться от себестоимости расходных материалов и общей доли затрат, а не просто ставить среднерыночные цены;

в) четко провести бизнес-планирование и все-таки постараться, чтобы доля ФОТ стремилась к 35%.

Проводя аудит, мне приходится сталкиваться с очень разными формами начисления зарплаты специалистам. Это и фиксированная стоимость работы, без всяких процентов, и простое начисление % от валовой выручки, и начисление % и от работы, и от расходного материала (начисление % от УОВ – условно очищенной выручки). Встречаются и «гибридные» модели при начислении заработной платы от УОВ1 (определение см. выше по тексту). Например, руководитель начисляет % специалисту не только от работы, но и от себестоимости услуги (хотя при этой системе оплаты труда и не должен это делать), обосновывая тем, чтобы «сотруднику не было обидно»! Соотношение этих частей я встречала следующее: 5% от стоимости материала и 50% от стоимости работы; 10% и 40%; 15% и 35% и т.д. И знаете, что самое интересное? Когда все эти запутанные схемы приведешь математическим путем к простому % с оборота, то чаще всего получаешь всё те же 35%! Так нужно ли изобретать велосипед?

Но какой бы ни была схема начисления зарплаты, в любом случае каждый сотрудник будет оценивать не размер самого %, а сумму заработной платы и сравнивать ее конкурентоспособность и уровень на рынке труда. А для владельца салона правильность начисления зарплаты будет подтверждаться объемами прибыли предприятия.

Снова возвращаемся к мотивации. Как мы уже сказали, соотношение постоянной и переменной частей в материальной компенсации будет меняться в зависимости от возможности сотрудника влиять на достижение результата. Эта возможность определяется двумя условиями:

1)  организацией внутренних бизнес-процессов;

2)  возрастом предприятия.

Внутренние бизнес-процессы. Например, если ввести на предприятии запрет администратору на рекламирование и продажу услуг и товаров по причине «некомпетентности» («он же не может провести диагностику или услугу!»), бессмысленно вообще вводить для него переменную часть. И обратная ситуация: начисляя только оклад, вы никогда не заставите сотрудника делать серьезные усилия в продаже услуг и сопутствующей продукции.

Возраст предприятия. Наш основной ресурс в индустрии красоты – это клиент. «На старте», в момент формирования клиентской базы, когда практически ни один специалист предприятия не может сам повлиять на скорость этого процесса, оклад будет выплачиваться всем: и специалисту, и управляющему, и администратору. Он будет являться гарантом финансовой безопасности и стабильности для сотрудников. Этот период при нормальном развитии предприятия будет непродолжительным, от 3 месяцев до полугода. С ростом клиентской базы необходимо начинать стимулировать активность сотрудников. Сделать это можно только снятием ограничений на ФОТ: доля постоянной части будет сокращаться, а переменной – расти. На данном этапе комиссионный % от валовой выручки с открытым ФОТ является прекрасным стимулом. Но, к сожалению, это продолжается недолго: активное формирование клиентской базы продолжается в течение 2 – 3 лет. Потом происходит стабилизация. И этот самый знаменитый и любимый «комиссионный %» перестает устраивать и сотрудника, и, что самое главное, предприятие.

Сейчас я хочу обратить ваше внимание на некоторые отрицательные нюансы комиссионного %:

1. Поскольку он привязан к обороту, соответственно он привязан и к системе ценообразования. Например, поставщики повышают стоимость расходного материала, изменяется себестоимость услуги, но мы, допустим, не изменили конечную цену услуги, чтобы она осталась привлекательной для клиентов. И естественно, не изменили размер комиссионного %. В итоге денежный эквивалент зарплаты сотрудника сохраняется, а предприятие терпит потери. В том случае, если вы изменили конечную стоимость услуги, повысив ее в соответствии с ростом себестоимости, денежный эквивалент зарплаты сотрудника автоматически вырос, а предприятие снова терпит потери, уже за счет повышения зарплаты сотрудника.

Например, услуга стоила 1000 рублей, материалы для нее – 150 рублей. Зарплата сотрудника (30%) – 300 рублей. Предприятие получало от услуги 550 рублей (из которых уже оплачивалась аренда, коммунальные платежи и др.). С ростом стоимости материалов до 200 рублей руководитель принял решение поднять цену на 50 рублей. Услуга стала стоить 1050 рублей. Сотрудник стал получать от услуги уже 315 рублей, а предприятие: 1050 – 200 – 315 = 535 рублей.

2. Комиссионный % и оборот предприятия находятся в прямо пропорциональной зависимости друг от друга. При любом изменении ценовой политикис целью увеличения ресурса предприятия вы автоматически повышаете и денежный эквивалент зарплаты сотрудника. Безо всяких усилий и заслуг со стороны самого сотрудника.

3. Комиссионный % вы выплачиваете всегда, даже если вас не устраивают объемы продаж. Даже если сотрудник продал всего 2 банки, всего 5 услуг за месяц, он получит эти деньги. У руководителя включается компенсаторная реакция, и он начинает думать о том, что необходимо установить план продаж.

Снова вернемся к возрасту предприятия. Итак, салону 3 года, он «вырос», клиентская база стабилизировалась. Роста прибыли нет. На этом этапе сотрудникам необходимо установить план продаж продукции и/или услуг. Мы начинаем вводить прогрессивный процент: размер % будет повышаться при достижении определенного размера оборота (своеобразной планки). Причем могут вводиться две модели: перерасчету подвергается только сумма сверх плана; перерасчету подвергается вся сумма.

Для примера возьмем абстрактные показатели продажи услуг (см. табл. 3).

Таблица 3

Оборот, руб. Размер % Сумма, руб.
100 000 2 2000
От 100 000 до 150 000 2,5 1250
Всего   3250

Сразу встает вопрос: а что мы, собственно говоря, стимулируем? При начислении комиссионного % мы стимулируем только один показатель – финансовый. Ни качество обслуживания, ни повышение квалификации, ни ассортимент товарооборота при таком начислении стимулированию не подвергаются. Появление плана очень часто в целом вызывает негативную реакцию сотрудников, так как особенность человеческой натуры – идти по пути наименьшего сопротивления, наименьших энергетических затрат. Для продажи сотрудниками выбираются или избранные «любимые» позиции, или самые дорогие позиции, которые предлагаются в основном в последнюю неделю месяца. При полной затоваренности склада руководитель может получать постоянные претензии: «торговать нечем!», «у клиентов нет денег!», «им это не нужно!». Для выравнивания ситуации проводятся тренинги по техникам продаж и на знание продукции. Проводятся корпоративные мероприятия на повышение сотрудничества. Но даже после обучения сотрудник часто продолжает вести себя по сложившемуся стереотипу.

Что делать дальше?

Способ движения дальше уже есть: начисление переменной части з/п на основе ключевых показателей эффективности (KPI). Ключевые показатели мы будем выбирать исходя из задач должности. Например, при продаже розницы нам нужен не просто показатель оборота за месяц, а показатель оборота в день. А чтобы исключить перекосы в продаже ассортимента, мы вводим показатель «количество штук в день». И премия будет начисляться только при выполнении обоих показателей.

Пример 1

Показатель Вес План (день) Факт Результативность
Объем проданной продукции, руб. 40% 7000 6500 37,14
Количество проданной продукции, шт. 60% 5 3 36
Совокупная результативность (R)       73,14

Либо вы вводите новую марку и вам необходимо простимулировать продажу именно этой линии. Тогда вторым показателем становится «объем продаж новой марки».

Пример 2

Показатель Вес План (день) Факт Результативность
Объем проданной продукции, руб. 40% 7000 6500 37,14
Объем продаж новой марки, руб. 60% 3500 3000 51,43
Совокупная результативность (R)       88,57

Как вы видите, для точности вычисления вводится понятие «вес». Суммарноон всегда должен быть равен 100%. Вес распределяется в зависимости от приоритетов.

Математическая формула следующая:

 

Факт/план х 100 х вес = результативность.

Считается совокупная результативность.

В показателях, как мы уже сказали, в зависимости от задач, могут появиться следующие: количество претензий от клиента, уровень выполнения стандартов, количество новых клиентов, объем прироста клиентской базы и т.д.

Переменная часть зарплаты в данной методике начисляется следующим образом. Мы посчитали бизнес-план и решили, что при уровне результативности сотрудника ниже R = 50 администратор премию получать не будет. Но зато верхний потолок мы открываем до R = 110. Коэффициент по этой методике считается не как % к обороту, а как коэффициент к окладу.

Предположим, что оклад администратора составляет 15 000 рублей. Мы решили, что постоянная и переменная части соотносятся как 70/30. Результаты будут следующие:

R 50 60 70 80 90 100 110
Премия/оклад 0% 15% 20% 25% 30% 35% 40%
Премия, руб. 0 2250 3000 3750 4500 5250 6000

Это матрица. Соответственно, в зависимости от ваших задач, вы можете изменить размер оклада, соотношение постоянной и переменной частей, сделать это индивидуальным/коллективным бонусом, изменить шаг %, изменить нижнюю планку, изменить показатели, изменить план и т.д.

Самое главное, чего мы добиваемся: сотрудник начинает получать зарплату за достигнутый результат. И у нас есть эффективные инструменты для повышения результативности сотрудника. По имеющейся статистике, внедрение такой системы повышает результативность предприятия в среднем на 15 – 20%.

Мы с вами знаем простое правило: чтобы система вознаграждения была мотивирующей, она должна быть понятна сотруднику, он должен легко сосчитать, какое вознаграждение он получит в итоге, и понимать, какие усилия должен приложить для достижения результата. Для руководителя в системе вознаграждения важна возможность оперативного внесения изменений при происходящих изменениях на рынке и внутри компании. Разработка системы мотивации на основе показателя результативности дает уникальную возможность оперативного реагирования на ситуацию без изменения самого механизма премирования. Данный метод позволяет работать гибко и комфортно, это новое слово в стратегическом менеджменте.

Поделитесь статьёй в социальных сетях:
Скачать статью в PDF
Распечатать