Оплата труда по KPI в салоне красоты

Оплата труда по KPI в салоне красотыМного вопросов терзают умы руководителей «красивого» бизнеса, но самыми злободневными в нынешней экономической ситуации становятся снижение издержек, сохранение штата и увеличение прибыли. Один из часто задаваемых вопросов: как уменьшить процент оплаты труда, а результативность работы повысить? Я хочу поделиться с вами реально действующей методикой снижения фонда оплаты труда (ФОТ) и роста продаж и прибыли.

Я очень люблю цифры, и так как я давно работаю со многими салонами красоты, то с февраля 2014 года по апрель 2015 года я пообщалась с 55 директорами ПИК из 43 городов России и собрала статистику по условиям оплаты труда сотрудников салонов красоты.

Варианты оплаты труда специалистов в салонах красоты:

  • 30% с вала;
  • 30% с косметики + 40% с «сухой работы» + 10% с продаж косметики;
  • 40% с «сухой работы» + 10% с продаж косметики;
  • 50% с вала + 20% с продаж косметики;
  • 50/50 со своей косметикой;
  • 60/40 с косметикой салона.

Варианты оплаты труда администратора:

  • оклад за выход;
  • оклад за выход (вариант – за месяц) + % от вала (вариант – от дня);
  • оклад за выход (вариант – за месяц) + % от вала (вариант – от дня) + % от личных продаж;
  • оклад за выход (вариант – за месяц) + % от вала (вариант – от дня) + сумма с каждой чашки кофе.

 

Я открыла свой первый салон в 1996 году. За это время сама опробовала все схемы оплаты труда и экспертно могу рассказать о достоинствах и недостатках каждой. Я платила и фиксированную сумму за выход, и 40% с «сухой работы», и 10% с продаж косметики. Могу с полной уверенностью сказать: администраторов не мотивирует просто оклад, не мотивирует сумма за день, за выход, а тем более 10% с продаж. Вся эта система гарантирует ЗАСТОЙ и НУЛЕВЫЕ ПРОДАЖИ.

По мастерам – подобная картина. Оплата более 40%, а тем более 50% мастерам – это игра в одни ворота. Для руководителя или инвестора это нерентабельно. Основная задача предприятия – приносить прибыль, а если мастер получает такой процент, то собственнику после оплаты «коммуналки», аренды, рекламы, закупки косметики, оборудования остаются гроши.

Как же снизить процент оплаты, но повысить результативность?

Я нашла выход: внедрила в своем салоне альтернативную оплату труда, своеобразную «матрицу», с абсолютно прозрачной мотивацией и понятной для персонала системой начисления и премирования.

Всё новое – это хорошо забытое старое. Именно эту систему применяли в СССР и применяют сейчас многие продвинутые компании для поощрения своих продавцов. Она подразумевает использование KPI (ключевых показателей эффективности).

Ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance Indicators, KPI) – показатели деятельности предприятия, которые помогают организации в достижении стратегических и тактических целей.

Сегодня, имея восемь лет опыта работы по KPI, могу сказать, что это очень результативная мотивация, которая позволяет:

  • увеличить число «комплексных клиентов»;
  • повысить уровень сервиса;
  • продвинуть новые услуги;
  • добиться роста продаж косметики;
  • снизить затраты;
  • уменьшить ФОТ (заработная плата у специалистов в моих салонах – 26–30%);
  • повысить конкурентоспособность;
  • иметь свободные денежные средства на развитие;
  • увеличить прибыль.

А теперь – самое интересное. Критерии эффективности работы сотрудника (то, как сотрудник выполняет план) являются основанием для выплаты заработной платы.

Я плачу три части заработной платы по «матрице»:

  1. окладная часть – минимальный размер оплаты труда согласно нормативным актам;
  2. мотивирующая часть – это процент от валового оборота, высчитывается индивидуально, в зависимости от оборота;
  3. стимулирующая часть, благодаря которой при выполнении плана сотрудник получает хорошую премию – до 115% от суммы премиального вознаграждения мотивирующей части.

План может включать до пяти показателей, например: вал, диагностика, количество «комплексных клиентов», новинки, сертификаты. То есть всё то, что вы хотите продвинуть в вашем салоне и что для вас является важными показателями в бизнесе. Например, благодаря диагностике кожи головы и волос, которую парикмахеры делают перед каждой процедурой, процент продаж косметики для домашнего использования стал расти. Значит, имеет смысл включать показатель «диагностика волос и кожи головы» в расчет KPI.

Вот именно благодаря третьей, стимулирующей части персонал стремится к 100-процентному выполнению плана по показателям, именно благодаря третьей части они могут получить и получают хорошие зарплаты и при этом достигают своих личных целей и общих, стратегических целей салона.

Вся схема очень проста, не сложна и система управления.

«Матрица» представляет собой таблицу Excel (шаблон) с заведенными в нее формулами. Каждый день администраторы вносят показатели и данные статистики в электронный шаблон, а управляющий видит показатели выполнения ПЛАНА и KPI. У работников создается четкое понимание, что они могут влиять не только на свою зарплату, но и на коэффициент премии.

Приведу пример начисления заработной платы администратору салона красоты города Тольятти. Предположим, салон площадью 80 кв. м, валовой оборот в месяц – 600 000 рублей. Два администратора работают по графику 2/2, с 9-00 до 21-00.

1. Окладная часть. Каждый администратор получает 6000 рублей в месяц.

2. Мотивирующая часть. Данная часть должна быть больше первой (окладной) минимум в 2 раза. Тогда возникает интерес, так как окладная часть – гарант за 15 рабочих дней, администратор получит ее в любом случае, даже если не будет клиентов и продаж. За окладную часть администратор работает со штатом, с документами, со складом, делает всё то, что реальных денег в кассу не приносит.

Вторая часть потому и называется мотивирующей, что она заставляет персонал «шевелиться» и стараться положить как можно больше денег в кассу. Напомню, что мотивирующая часть – это процент от вала, который рассчитывается индивидуально для каждого салона, и он для каждого салона индивидуален. В нашем примере это 3%.

600 000 х 3% = 18 000 руб. – мотивирующая часть двух администраторов салона.

Итак, «на счету» наших администраторов уже есть две суммы:

12 000 + 18 000 = 30 000 руб.

Это стандартная схема, так мотивируют администраторов во многих салонах красоты (иногда еще встречается доплата, примерно 10% за продажи).

3. Третья часть – стимулирующая: премия за выполнение плана всего салона и за личный вклад в это администраторов. Размер премии зависит от процента выполнения пяти плановых показателей (вал, «комплексный клиент», продажи, новинки…). Если администраторы выполнили норму 87% от общего задания, то они получат по шаблону начисления премии 60% от мотивирующей части.

18 000 х 60% = 10 800 руб.

Благодаря третьей, стимулирующей части администраторы стремятся выполнить больше плановых показателей, чтобы больше заработать. Им приходится научиться управлять штатом сотрудников и стимулировать их на выполнение индивидуальных плановых заданий, ведь они напрямую зависят от них, тем самым достигаются стратегические цели салона.

Давайте посчитаем заработную плату администраторов салона с валовым оборотом 600 000 рублей.

12 000 + 18 000 + 10 800 = 40 800 руб. – заработная плата двух администраторов. Они работают на общий результат по количеству отработанных дней.

У мастеров – похожая схема. Вот пример молодого специалиста со стажем один год. Я не дала ей шанса работать по какой-либо другой системе, а сразу поставила на KPI (естественно, определив окладную часть). Если сравнить зарплату января и октября, ноября или декабря, виден существенный рост. Также можно проанализировать средний чек, количество визитов или «комплексных клиентов».

Месяц Количество смен 10-часовой рабочий день (минуты) План Факт З/п Средний чек Количество продаж Сумма продаж Средний чек продаж Диагностика Стандарты Визиты Окраска
январь 15 600 60000 47290 14484 599 6 2240 373 0 0 79 7
февраль 15 600 60000 65810 18189 823 19 10551 555 0 0 80 10
март 16 600 70000 80430 21709 865 24 14936 622 0 0 93 13
апрель 17 600 80000 92570 24355 1129 17 10838 638 0 0 82 20
май 17 600 70000 72850 21197 878 18 7110 395 0 0 83 11
июнь 17 600 80000 92590 35665 1077 42 16610 395 45 4 86 17
июль 17 600 85000 100400 36620 1103 40 14640 366 55 1 91 16
август 19 600 85000 88090 30944 990 24 9977 416 43 4 89 19
сентябрь 17 600 85000 92130 28610 1071 40 24515 613 57 3 86 13
октябрь 17 600 85000 104050 39275 1143 60 20751 346 67 6 91 18
ноябрь 15 600 100000 125000 45500 1190 59 23500 398 76 12 105 23
декабрь 16 600 110000 123000 43600 1218 72 36700 510 80 18 101 28

Кто и как должен разрабатывать KPI?

Естественно, только руководитель или управляющий.

Работу следует начинать с определения стратегических целей, с учетом которых выстаиваются цели каждому сотруднику. При этом нужно учитывать, что:

  • оптимальное количество KPI для сотрудников – от 3 до 5 показателей;
  • при формулировании количественных данных KPI необходимо обратить внимание на то, чтобы они были достижимы как минимум на 87–90%;
  • обязательно включать финансовые KPI, остальные формулировать в зависимости от необходимости продвижения той или иной услуги. Например, показатель «ВАЛ» мы считаем в рублях, он является финансовым, а показатель «БАНКИ» – это количество проданной продукции для домашнего использования в штуках;
  • привязать KPI к системе мотивации и оплаты труда «матрица».

Без чего невозможно внедрение KPI?

Многие директора салонов не ведут статистики, и это факт. Не считают и не анализируют цифры. Представьте: вы управляете своим автомобилем буквально с завязанными глазами. Катастрофа неизбежна. Вопрос времени. Нет цифр – нет управления бизнесом. «матрица» не терпит приблизительности, потому что речь идет о деньгах!

В любом случае это сложный «продукт», и если вы решитесь его внедрять, исключите показатели в «матрице», по которым не накоплена и не оцифрована статистика.

И еще нюанс – система начисления заработной платы с использованием KPI применима для всех сотрудников салона красоты, но разрабатывается для каждого в отдельности. Выставляются разные плановые показатели, и зависят они от должности, от личностных качеств, от стажа работы и от многого другого.

Плюс системы еще и в том, что в зависимости от ситуации (например, от загруженности предприятия в целом, рыночной ситуации и пр.) можно «подкручивать» и менять плановые показатели. Естественно, план должен расти, но постепенно.

Какая статистика должна быть у руководителя (как минимум) для разработки системы KPI?

Среднемесячная зарплата сотрудников.

  • Количество продаж косметики.
  • Средний чек по продажам и услугам.
  • Процентное отношение выручки от продаж косметики к валу.
  • Количество визитов клиентов.
  • Процентное отношение «комплексных клиентов» к общему количеству клиентов.

Статистика

Дата Продажа (шт.) Продажа (руб.) Продажа средняя Поток (все, кто вошел) Звонок (все, кто позвонил) Общее количество заинтересовавшихся клиентов Количество доведенных до записи клиентов Конверсия Количество клиентов на обслуживание Средний чек Вал за день
1 5 2220 444 5 41 46 26 57 23 980 22550
2 25 8310 332 10 37 47 35 74 26 1567 40730
3 15 4300 287 5 54 59 30 51 35 1275 44630
4 9 1750 194 10 39 49 26 53 30 1003 30100
5 14 5760 411 5 45 50 41 82 26 829 21560
6 20 5420 271 10 47 57 39 68 30 1174 35220
7 29 12020 414 5 53 58 25 43 24 1474 35380
8 12 2800 233 10 42 52 32 62 25 1480 37010
9 14 8890 635 5 37 42 30 71 32 1299 41560
10 14 3970 284 10 34 44 18 41 30 1068 32050
11 10 3040 304 5 49 54 24 44 18 1130 20340
12 15 6150 410 10 42 52 30 58 24 1137 27280
13 7 2840 406 5 43 48 26 54 30 996 29890
14 14 3700 264 10 61 71 23 32 26 1346 35000

«Но с чего бы это вдруг при уменьшении процента оплаты мастера и администраторы станут лучше работать? Мои соберут манатки и уйдут, не прощаясь, предложи я им какой-то KPI», – скажете вы.

Сценарий событий при внедрении KPI в индустрии красоты всегда одинаковый, меняются только фамилии главных персонажей. Вы же хотите лишить сотрудника комфорта, ставите его в новые условия. И вы думаете, персонал, не напрягаясь, получая завышенный процент, отдаст эти блага без боя?

Естественно, каждый руководитель встречает сопротивление или непринятие сотрудниками системы KPI. И тут руководителя ждут разные сценарии «шоу», которое будет разыгрывать его любимый штат, так называемая команда, или как многие называют свой коллектив, «моя семья»:

  • саботаж;
  • невнесение ежедневных показателей «матрицы» в таблицу;
  • шантаж со стороны сотрудников и, возможно, увольнение;
  • ухудшение атмосферы в коллективе;
  • раскол коллектива на тех, кто «за», и тех, кто пытается помешать «прозрению» директора.

Догадаться, почему так происходит, не сложно. Любая, даже «бархатная» революция проходит непросто, но главное – понять, какую цель вы преследуете, какой результат хотите получить. Поэтому, предвидя все сюжеты, я начинаю диалог с каждым из сотрудников, пытаюсь бороться за каждую душу.

И тут мой выход на авансцену, где я могу блеснуть всеми своими талантами переговорщика. Начинается театр, где главную партию исполняю я. Ничто так не мотивирует сотрудника, как возможность самому участвовать в процессе разработки формулы начисления собственной премии. Сотрудник не просто информируется о внедрении новой системы оценки, а непосредственно становится участником ее разработки, таким образом решается проблема так называемого сопротивления новизне. Соответственно, снижается процент увольнений, связанных с данным фактором.

В процессе встреч с сотрудниками необходимо:

  • объяснить персоналу необходимость перемен;
  • объяснить персоналу содержание перемен;
  • объяснить персоналу преимущества, которые принесет это решение;
  • объяснить их участие в процессе изменений;
  • приветствовать всякий полученный положительный результат;
  • вызвать доверие персонала к проводимым переменам;
  • закрепить первые успехи внедрения новой системы стимулирования.

Еще одной нашей наработкой для сложного «переходного» периода при запуске системы KPI в салоне стал «тестовый период», или «плоскостная матрица», рассчитанный на три месяца. Именно его показатели легли в основу «плана». Кстати, этот метод мы тоже применяем для оплаты труда новичка – «молодого специалиста» во время испытательного срока.

«Плоскостная матрица» – это шаблон, распечатанный на бумаге. И его надо заполнять и считать самостоятельно. Он применим только в период адаптации, вырабатывания у специалистов привычки записывать и анализировать результаты каждого дня.

Ее главное отличие в том, что в момент «тестового периода» мастера получают зарплату по старой схеме, но мы уже выставляем им план и сравниваем результаты с фактом за месяц.

Этот тест длится в течение трех месяцев. Наша задача – выработать привычку и, конечно же, научить рекомендовать, продавать, проводя при этом обучение, тренинги, планерки.

Эта система предусматривает еще одну «фишку». Руководитель анонсирует получение приза. Он должен быть желаемым для каждого сотрудника. Его получит тот, у кого KPI будут самые высокие за тестовый период.

Тестовый период, или пилотный проект – плоскостная МАТРИЦА

Месяц________ год__________ФИО_________________________________
Дата работы Вал Комплексный клиент
продажи банки новый стандарт диагностика
Единицы   46 666 руб. 2 шт. 2 шт. 5 клиентов
Важность задачи (100 баллов)   35 20 20 25
План   70 000 руб. 30 шт. 30 шт. 50 клиентов
1          
2          
3          
4          
5          
6          
7          
8          
9          
10          
11          
12          
13          
14          
15          
ИТОГО:          
KPI:          
Совокупный KPI:          

Как избежать типичных ошибок при внедрении новой системы оплаты?

  • Контролировать выполнение KPI в течение месяца, анализируя промежуточные показатели 5, 10, 15, 20, 25, 30 числа.
  • Ввести KPI через «тестовый период», или «пилотный» проект – «плоскостную Матрицу».
  • Исключить показатели в «Матрице», по которым не накоплена и не оцифрована статистика.
  • Постоянная коммуникация между руководителем и сотрудником по вопросу достижения целей.
  • Оптимальное количество KPI для сотрудника – 3–5.
  • При формулировании количественных данных KPI необходимо обратить внимание на то, чтобы они все-таки были достижимы как минимум на 87–90%.
  • Обязательно включать финансовые KPI, а остальные формировать в зависимости от необходимости продвижения той или иной услуги, при этом показатели не должны вызывать двояких толкований.
  • Привязать KPI к системе мотивации (процентам от оборота).
  • Четко ознакомить сотрудника с его KPI – критериями, по которым оценивается его работа.
  • Обучать персонал, так как регулярное обучение – первый шаг к увеличению показателей в Матрице.
  • Премировать сотрудников по результатам успешной работы.

Конечно же, KPI – это сама по себе премия. Но в момент перевода салона на МАТРИЦУ только администраторы и управляющий переходят стопроцентно на новую оплату труда, и с первого месяца им рассчитывается зарплата по новой схеме. Мастера же, как уже было сказано выше, три месяца находятся на «Плоскостной Матрице» и получают зарплату по старой схеме. Плюс борются за какой-то заранее анонсированный приз. Его получит тот, у кого показатели KPI будут самые высокие за тестовый период.

Большинство директоров из тех, кто решил вводить «Матрицу» в салоне, сталкиваются с трудностями. И первый барьер – это страх. И я боялась. Но оставаться в трясине, быть нанятым служащим в своем собственном бизнесе, быть на побегушках у мастеров, «звезд» я больше не могла. И я приняла волевое решение: внедрить альтернативную оплату труда. Моя управляющая салоном сказала мне: «Наталья Николаевна, у нас завтра все уйдут». И я это понимала, но зато я «встану с колен». Сколько можно платить больше 50%? Не разбив яиц, яичницу не приготовишь! Помните: это ваш бизнес и только вам решать, каким он будет.

И напоследок приведу еще несколько «ЗА» в пользу системы применения KPI при начислении заработной платы:

  • фонд заработной платы не превышает 35%;
  • загрузка мастера достигает 70–80%, и нет больше времени на перемывание косточек директору в подсобке;
  • система мотивации по KPI позволяет не просто мотивировать персонал, но и на 100% сфокусировать его деятельность на достижение целей предприятия;
  • растет удовлетворение специалиста от работы;
  • повышается заработная плата мастеров и администраторов;
  • сокращаются затраты на рекламу, так как работаем не на потоке, не на оборотных процедурах, а на взращивании «комплексного клиента»;
  • продвижение «новинок» и рост продаж косметики. Если премия зависит от выполнения плана по продаже новых процедур или косметической линейки, то ни мастер, ни администратор не забудут анонсировать новинку и предложить косметику для домашнего ухода.

Поделитесь статьей в социальных сетях:

Поделиться в twitter
Twitter
Поделиться в vk
VK
Поделиться в odnoklassniki
OK
Поделиться в telegram
Telegram

Читайте также:

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *